誰將會成為中國快消品老大？
——三重可控與達標(biāo)，造千億恒安
一、千億戰(zhàn)略，描繪未來宏偉藍圖
中國的經(jīng)濟經(jīng)歷了多年的高速增長，近年來，在快速消費品市場板塊正在逐步進入低速增長期，動輒兩位數(shù)的增長已經(jīng)成為歷史。有報告顯示，中國快消品市場增速正明顯放緩，行業(yè)增速由2011年的15%、2012年的10%下降至2013年第一季度的4.6%。
察覺這一變化的不僅是市場研究機構(gòu)，作為中國快消品行業(yè)的巨頭——恒安集團，近年市場增速明顯放緩，2012年的增速已經(jīng)下降到14%，這令集團高層深深地感受到市場的殘酷帶來的陣陣寒意。
恒安集團是最早進入中國衛(wèi)生巾市場的企業(yè)之一，是國內(nèi)最大的婦女衛(wèi)生巾和嬰兒紙尿褲生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)營領(lǐng)域涉及婦幼衛(wèi)生用品和生活用紙，總資產(chǎn)200多億元，員工4萬余人，在全國15個省、市擁有40余家獨立法人公司，銷售和分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國。
恒安于1998年在香港成功上市。主導(dǎo)產(chǎn)品安樂、安爾樂、七度空間衛(wèi)生巾,心相印紙巾、濕巾,安兒樂嬰兒紙尿褲,安爾康成人紙尿褲，淳一、美媛春日化、親親食品等，其中心相印紙巾市場占有率連續(xù)多年位居全國第一。2013年，恒安集團實現(xiàn)銷售收入211.86億港元，上繳稅款12億元。較低增長期的市場對恒安來說不是好事，他們清楚地認識到，現(xiàn)在很難再通過推廣高價新品和占領(lǐng)空白市場來換取業(yè)績增長，而是要費盡心機的從對手的口袋中拿份額。
許連捷，恒安董事局副主席、CEO，第十屆全國工商聯(lián)副主席，福建省工商聯(lián)副主席，作為有著“閩南教父”之稱的企業(yè)的靈魂人物，在逆境之下，卻提出了未來的五到十年，集團銷售要達到500億乃至1000億的宏偉目標(biāo)。但實現(xiàn)這一目標(biāo)并不容易，目前恒安的商貿(mào)、品類、團隊、客戶能力難以承載，集團未來戰(zhàn)略如何破解目前的局是擺在面前難題！
聯(lián)縱智達咨詢集團，“中國第一打工仔”——何慕先生于1996年在上海創(chuàng)立的一家合伙制的，致力于中國市場實際，全面解決企業(yè)營銷問題，為企業(yè)“構(gòu)建完整營銷體系、打造全面市場競爭力”，從而提升企業(yè)銷售業(yè)績和品牌價值的實戰(zhàn)營銷咨詢機構(gòu)。擁有近200名專職咨詢服務(wù)精英。迄今已成功服務(wù)了40多個行業(yè)、400多家企業(yè)，成為中國咨詢業(yè)規(guī)模最大、影響最廣、服務(wù)業(yè)績最佳的營銷咨詢服務(wù)專業(yè)機構(gòu)之一，奠定了“中國本土營銷咨詢第一品牌”的領(lǐng)導(dǎo)地位。
恒安的本土化市場經(jīng)營需求正是聯(lián)縱智達所專長的，作為國內(nèi)特別擅長渠道網(wǎng)絡(luò)及分銷商建設(shè)方面的一流咨詢企業(yè)，聯(lián)縱智達的行業(yè)專長與恒安的現(xiàn)實需求十分吻合，雙方一拍即合，聯(lián)縱智達何慕老師和恒安集團的許連捷、許水深等高層深入溝通，達成了一致的意向，改革，才是唯一出路！希望借助聯(lián)縱智達的專業(yè)力量，實現(xiàn)恒安的變革轉(zhuǎn)型，完成恒安的千億戰(zhàn)略的夢想，做中國快消品的老大！
二、項目啟動，深度剖析存在問題
1.直入客戶需求，瞄準(zhǔn)未來方向
2013年9月咨詢項目正式啟動，經(jīng)過和恒安高層的深入溝通，客戶找到聯(lián)縱智達究竟想要咨詢公司幫助企業(yè)改變什么？經(jīng)過一周的溝通，基于恒安未來的500-1000億的戰(zhàn)略藍圖，按照恒安的要求，從分銷商、二批商管理、分品類分渠道管理模式、全渠道覆蓋及新興渠道發(fā)展模式、精細化專業(yè)化的團隊建設(shè)、制度流程梳理等五個版塊，給出可以推廣復(fù)制的可執(zhí)行方案，實現(xiàn)恒安的多品類、多品牌均衡發(fā)展，實現(xiàn)分銷商和團隊的升級轉(zhuǎn)型，并在難度最大的大廣東市場進行試點驗證。直截了當(dāng)，沒有任何假大空不落地的內(nèi)容，需要項目組細致入微，深度熟悉恒安運作的各個環(huán)節(jié)。

2.內(nèi)訪外調(diào)，多視角搜集信息

帶著這些“干貨”需求，聯(lián)縱智達十人專家組開始了長達一個月的內(nèi)訪外調(diào)工作。首先對總部重要管理崗位進行一對一逐一訪談，從各個管理崗位的不同視角，進行多緯度診斷。同時兵分五路對廣東、川渝、湖北、河南、河北等地一線市場進行實地走訪，對各個省區(qū)、部辦、分銷商、二批商、終端的運營情況，專業(yè)渠道的開拓進度，兩支隊伍的能力，市場的競爭狀況進行多角度剖析，同時搜集資料信息，深度了解市場的需求，發(fā)現(xiàn)存在的管理問題。
如川渝片區(qū)，項目組甚至隨機深入大山深處，在蒼溪縣城的元壩鎮(zhèn)，調(diào)研恒安產(chǎn)品的分銷半徑，終端到達率等等，對整個街道所有門店逐一溝通，發(fā)現(xiàn)了眾多的問題。“這兩個都說自己是廠家的分銷商，我們就搞不清楚了”，店老板一臉疑惑地跟我們說。
對于試點的廣東市場，五個區(qū)域調(diào)研結(jié)束后，項目組成員集中力量對大廣東的所有重點市場進行密集調(diào)研，對各類渠道如母嬰、醫(yī)藥、連鎖、加油站等，各類市場省會、地級市、縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、城中村等進行深度調(diào)研。如茂名市，項目組花了三天時間，整個城區(qū)步行掃街一遍，同時把所有客戶訪談一遍，傾聽來自基層的最真實的聲音。

3.把脈診斷，挖掘問題根源
經(jīng)歷長達一個月的訪談?wù){(diào)研，聯(lián)縱智達團隊發(fā)現(xiàn)，恒安輝煌業(yè)績的的背后隱藏著巨大的隱患，市場滯長趨勢不可避免，當(dāng)然，這也是國內(nèi)眾多快消品企業(yè)遇到的常見的問題，市場問題大致如下：
A: 混銷商比例高，大廣東區(qū)域甚至高達六成，專營專銷理念不足，在客戶的內(nèi)部就已經(jīng)形成競爭，分銷商會在內(nèi)部進行平衡，大的區(qū)域性分銷商甚至能制衡廠家。
B:坐商多、行商少，網(wǎng)點覆蓋抓大放小，覆蓋交叉錯綜復(fù)雜，分銷商的終端維護，訂單獲取基本都是恒安的業(yè)務(wù)人員完成，自身團隊建設(shè)滯后，分銷商只承擔(dān)了物流商的職責(zé)卻拿了高額的分銷商返利。
C:分銷商庫存普遍較高，其中川渝片區(qū)分銷商庫存普遍高達6個月，爆倉現(xiàn)象比比皆是，客戶苦不堪言。
D:二批商管理基本失控，竄貨砸價監(jiān)管乏力，只有少量拳頭產(chǎn)品七度空間打碼，直接拉低了分銷商、零售商的利潤，導(dǎo)致大量C1C2C3門店非可控。
E:專業(yè)渠道分銷商如母嬰、醫(yī)藥尚處起步階段，與之配套的人員配備、能力要求遠未能達到預(yù)期。電子商務(wù)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場開拓滯后,車鋪缺乏相應(yīng)政策。
E:集團品類和商貿(mào)之間的發(fā)展不均衡，商貿(mào)難以支撐品類的高速發(fā)展，各品類為了專注自身的銷量，甚至再次動用一批團隊下省區(qū)進行市場指導(dǎo)。導(dǎo)致人員的兼容性不足，各自為政，難以形成合力。
F:商貿(mào)發(fā)展部的組織架構(gòu)設(shè)計存在先天不足，導(dǎo)致了市場能力的弱化，推廣功能、監(jiān)管功能缺失。
G:各品類之間發(fā)展不均衡，尿褲、紙品弱勢品類提升慢，銷售貢獻率小的品類受重視度不夠。
H：終端的維護缺乏標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)，活動執(zhí)行不到位，消費者體驗如廚房濕巾缺乏指導(dǎo)。費用投入集中在大店，費率年年攀升，費用使用有效性有待加強監(jiān)控。
I:企業(yè)的執(zhí)行力弱，文件、制度、方案很多，實際執(zhí)行效果無人跟蹤反饋。
J:一線業(yè)代的流失率過高，粵西省區(qū)入職一年以內(nèi)的人員比例高達43%，人員管理渙散，綜合能力有較大提升空間。
K:信息化建設(shè)滯后，數(shù)據(jù)統(tǒng)計資料前后出入，難以進行有效參考。
這些看似簡單的問他，實際解決起來就是一個系統(tǒng)工程，涉及到多方的利益，涉及到品類與商貿(mào)之間的融合，分銷商的利益分割，人員的結(jié)構(gòu)調(diào)整，如何進行變革，項目組專家組進行了激烈的辯論。解決這些問題，既要西醫(yī)的穩(wěn)準(zhǔn)狠，快刀斬亂麻，不留后患，又要像中醫(yī)的尋找根源，逐步調(diào)理，不傷元氣！
歸根到底，這些問題匯總到了三個層面的問題：終端的問題、分銷商（含二分商）的問題、銷售團隊的問題，三個層面環(huán)環(huán)相扣，相互影響，
三、核心解決方案：三把抓手、三重可控達標(biāo)控全局
聯(lián)縱智達專家組經(jīng)過對調(diào)研資料的分析思考、辯論，方案的編寫修改討論，最終提出了通過“三重可控達標(biāo)”，終端、分銷商、團隊的可控與達標(biāo)，打造“區(qū)域精耕型分銷商”的核心思路，建立平臺化的分銷網(wǎng)絡(luò)、平臺化的營銷管理組織、與平臺相適應(yīng)的品類擴張思路。“可控達標(biāo)”是將靜態(tài)指標(biāo)經(jīng)過轉(zhuǎn)化，行成可以量化的靜態(tài)加動態(tài)考指標(biāo)，使終端更加生動化。此處將終端向分銷商、團隊層面進行延展。2013年12月，由何慕老師帶領(lǐng)的項目組在福建晉江恒安總部大樓對核心方案進行解讀，獲得了恒安高層的一致認可！

“區(qū)域精耕型分銷商”，顧名思義就是要實現(xiàn)一定區(qū)域內(nèi)的網(wǎng)點全覆蓋，品類全到達，不同的市場層級通過多種區(qū)域精耕型分銷商覆蓋模式。現(xiàn)將省會城市、地級市市區(qū)的現(xiàn)通、特通、專業(yè)渠道獨立，其余網(wǎng)點大店小店一分為二，兩類客戶覆蓋，縣城則由一個客戶全覆蓋，優(yōu)先全品類覆蓋，特殊區(qū)域混銷商涉及弱勢品類的則分品類招商覆蓋。這樣一種思路可以清晰地分類，避免了區(qū)域、品類、渠道幾類要素混銷不清經(jīng)營的現(xiàn)狀。

圖1 三重達標(biāo)體系圖示

圖2 三種核心能力的構(gòu)建

圖3 恒安“區(qū)域精耕型分銷商”模型

1.“分銷”與“動銷”的升級版——終端“可控”與“達標(biāo)”
在快消品行業(yè)有句人人皆知的說法，分銷與動銷，兩者做好了，銷量自然而然就有了。分銷是指通過一定渠道銷售給消費者；動銷則指的是在營銷的渠道終端，通過一系列的營銷組合手段，提高單位銷售業(yè)績的方式。
恒安獨創(chuàng)推行的終端“可控”與“達標(biāo)”兩個指標(biāo)，首先將終端進行A、B、C1、C2、C3、D按照門店大小、營業(yè)額等參數(shù)分成六大類，每種類型門店有嚴格的分銷SKU數(shù)量、位置、訂單量、拜訪頻率等多項指標(biāo)，把靜態(tài)的考核方式加入過程指標(biāo)進行量化考核，并且導(dǎo)入SFA（銷售能力自動化，是CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的一個業(yè)務(wù)組件）管理系統(tǒng)，過程直接決定結(jié)果，恒安在終端的管理理念已經(jīng)超出很多同行。
但是，三個核心要素：終端、分銷商、團隊，目前恒安的過程指標(biāo)的價值只停留在了終端層面，三者是相互促進、相互影響的關(guān)系。很難想象，一個不達標(biāo)的業(yè)務(wù)經(jīng)理卻能服務(wù)好一個客戶。所以，系統(tǒng)化的變革，需要由內(nèi)而外，多維度進行整改。
2.分銷商可控與達標(biāo)是核心
人員的提升過程是長期緩慢的，個體差異很大，需要時間逐步淘汰、成長跟新，但分銷商的可控與達標(biāo)卻可以通過政策引導(dǎo)、思想教育、切分轉(zhuǎn)型等方式完成。分銷商的可控達標(biāo)是指分銷商及二分（二級分銷商）渠道、終端及人財物等資源，分銷過程，行銷區(qū)域及價盤可控；分銷商人員、倉儲、配送車輛、辦公，以及分銷終端、二分渠道等方面達標(biāo)恒安要求。改變分銷商也并非易事，要進行引導(dǎo)、教育甚至鞭笞，給分銷商描述未來，只有改變現(xiàn)在才能跟上恒安的腳步。以前靠竄貨沖銷量，靠砸價做市場的日子一去不復(fù)返了。
（1）分銷商職能轉(zhuǎn)變：由粗放批發(fā)型向區(qū)域精耕型轉(zhuǎn)變
?優(yōu)化現(xiàn)有分銷體系的7個措施：幫扶管控訓(xùn)導(dǎo)督；
?以專營/專銷的精耕型分銷商為目標(biāo)的新分銷商的招商補缺；
?二分體系的建設(shè)；
?上聯(lián)網(wǎng)電腦及信息管理系統(tǒng)，派駐客經(jīng)掌握貨品流向，迫促轉(zhuǎn)變；
（2）分銷商職能轉(zhuǎn)變：由粗放型型向主動精耕型轉(zhuǎn)變
?可控與達標(biāo)、新品推廣、執(zhí)行力等過程及銷售資源的配套考評；
?恒安分銷體系切分等措施下的優(yōu)化升級氛圍；
（3）由混銷型向?qū)I/專銷型轉(zhuǎn)變
?分銷商可控與達標(biāo)體系建設(shè)的意義；
?門店的可控與達標(biāo)必須建立在分銷商可控與達標(biāo)的基礎(chǔ)上。著力打造可控、達標(biāo)的分銷商隊伍，是恒安渠道戰(zhàn)略的核心目標(biāo)，是恒安實現(xiàn)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的核心途徑之一；
?分銷商可控與達標(biāo)規(guī)范的實施，會極大的有利于推動分銷商由粗放批發(fā)型向區(qū)域精耕型轉(zhuǎn)變；有利于推動分銷商由等靠要型向主動精耕型轉(zhuǎn)變；有利于推動分銷商由混合型向?qū)I/專銷型轉(zhuǎn)變；
3.銷售團隊的“可控”與“達標(biāo)”是根本
“廣東的團隊已經(jīng)三年沒有進步了”在2月份溝通會下樓的電梯里許連捷滿面愁容地說。高層已經(jīng)認識到，團隊建設(shè)是恒安未來發(fā)展的根本，至少要在以下方面進行團隊建設(shè)：
（1）專業(yè)化組織建設(shè)
專業(yè)化組織建設(shè)是業(yè)務(wù)團隊可控與達標(biāo)的保障，專業(yè)化就必須把一個板塊鉆透，無論是品類還是渠道；
（2）清晰界定崗位的專業(yè)職責(zé)
轉(zhuǎn)換與升級現(xiàn)有業(yè)務(wù)團隊的職能，業(yè)務(wù)團隊的可控才具備良好的基礎(chǔ)；在可控基礎(chǔ)上，通過對業(yè)務(wù)團隊細化考核、開展系統(tǒng)性針對性的培訓(xùn)，進而滿足分工專業(yè)化、管理精細化的達標(biāo)要求；
（3）團隊的梯度建設(shè)
經(jīng)過對全國市場的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，恒安的片總、省總、部辦主任三個層級的人員較為穩(wěn)定，5年以上的比比皆是，但是到了經(jīng)理級、專員級，人員的綜合素質(zhì)差距明顯拉開了層次。甚至出現(xiàn)了部辦主任離職了卻沒有人能頂上的問題，在集團的人力資源組織設(shè)計中，經(jīng)理級分了很多層級，但是沒有起到實質(zhì)性的作用。培訓(xùn)、淘汰、傳幫帶是唯一的途徑，沒有捷徑可走。項目組針對存在的問題設(shè)計了詳細的人員培訓(xùn)提升方案，并督促省區(qū)執(zhí)行。
（4）加強人員管理
在項目組參與調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有部辦主任早上開晨會三分鐘就結(jié)束的，有業(yè)務(wù)人員找不到分銷商倉庫的，有省區(qū)SFA設(shè)備不記賬不使用卻沒有人跟蹤的，作用的類似的例子比比皆是，管理一旦出了問題，就會出現(xiàn)無序的現(xiàn)象。歸根結(jié)底有制度不執(zhí)行，就屬于人的問題，人沒有危機意識，人浮于事現(xiàn)象大量存在。聯(lián)縱智達項目組針對出現(xiàn)的問題，給出了解決方案，加薪同時SFA定位管理，業(yè)務(wù)人員管理全透明。并從人員組織架構(gòu)設(shè)計了監(jiān)察部，建立了制度反饋機制。
四、檢驗方案可行性，“飛粵”計劃選擇廣東”硬骨頭”啟動
變革不是喊口號，要落在執(zhí)行上，政策的有效與否，制定與執(zhí)行各占一半。為了檢驗新政策的有效與否，恒安集團的COO許水深、商貿(mào)副總監(jiān)潘家紅、商貿(mào)發(fā)展部銷售管理分部藍珍賢與聯(lián)縱智達恒安項目組，雙方共同商議是否以廣東市場作為樣板率先開展新模式試點。
之所以選擇考慮廣東市場試點，主要基于這么幾個方面的考慮：一是，廣東市場是維達、潔柔、ABC、寶潔等巨頭的大本營，競爭典型；二是，從廣州、深圳這兩個一線城市到四、五、六線市場，什么類型的市場都有；三是，廣東市場的傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)通渠道都非常發(fā)到和典型；四是，廣東市場經(jīng)濟發(fā)達、人口規(guī)模過億，但恒安集團旗下產(chǎn)品的市場占有率卻很低，問題典型，市場潛力巨大。
基于此，恒安選擇了難度最大、競爭最激烈、基礎(chǔ)最差、經(jīng)濟最發(fā)達的廣東市場為試點，對銷售團隊、經(jīng)銷商、終端進行貼身幫扶，好的政策只有加上高效的執(zhí)行才能達到事半功倍的效果。事實表明，“三重可控達標(biāo)”正是目前恒安在廣東市場所缺失的，幾乎粗放式的管理，靠恒安的強大的產(chǎn)品力與高額費用投入支撐起來的市場，是不可持續(xù)的。恒安內(nèi)部也清楚地發(fā)現(xiàn)，三重可控達標(biāo)，可有效提升恒安廣東市場的秩序和競爭力。

恒安的廣東市場基礎(chǔ)有一定的特殊性，市場區(qū)域分為粵東、粵西兩個銷售部，客戶混銷商高達60%，網(wǎng)點錯綜復(fù)雜，一個廣州白云區(qū)就有8個分銷商，竄貨滿天飛，管理無序，誰竄貨誰受益，導(dǎo)致市場沒有沉淀。但是，要通過三重可控達標(biāo)方法打造區(qū)域精耕型分銷商，首先就遇到了痛苦的抉擇問題，混銷商不管對于哪個廠家來說都是沒有未來的，要不客戶砍掉競品，要不恒安砍掉客戶，必須要與落后的管理方式做決裂式的告別！“飛粵”計劃在啟動大會上做詳細解讀。
在”飛粵計劃“實施前，雙方針對粵東粵西的業(yè)績增長績效進行了溝通，要想市場突破，就必須下猛藥，打興奮劑。如果分銷商的增長達到公司要求，將給予6%的激勵，比往年整整多了3%，考核總?cè)蝿?wù)完成、主推完成、可控達標(biāo)等指標(biāo)，為了防止客戶為了拿返點，項目組也設(shè)計了一系列制度，杜絕沖貨，引導(dǎo)客戶進行網(wǎng)點覆蓋的方式實現(xiàn)銷量增長。
項目組十人團隊常駐廣東，加上后臺支援團隊，共同針對改革推進中遇到的問題進行一對一的突破，對特殊市場、特殊客戶提出了針對性的方案。
1.網(wǎng)點盤整、客戶盤整測算市場容量
知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。要想做好廣東市場，先要知道市場容量，需要對整個市場的ABCD類門店進行徹底的大盤查，分人分街道下達任務(wù)。2014年1月就開始盤查掃街，為期三個月。同時，在3月初聯(lián)縱智達團隊在將每個部辦的分銷商的基礎(chǔ)資料包括規(guī)模、專營專銷、增設(shè)一分、二分等處理計劃、時間、運作狀況等進行了詳細盤查，并制定《經(jīng)銷商盤查評估表》，從人均消費、恒安占分銷商總生意額比、混銷型競品占比、終端覆蓋率、銷售狀況、合作意愿等方面對每個部辦，每個經(jīng)銷商進行逐一過堂審核，形成初步的市場拆分與分銷商網(wǎng)絡(luò)再造指導(dǎo)方案，并按照時間節(jié)點跟蹤催租執(zhí)行，在實際執(zhí)行中遇到的阻力，項目組成員第一時間趕上，共同解決疑難雜癥。
2.整頓市場秩序、引導(dǎo)客戶精耕市場
廣東的客戶做生意，就是為了掙快錢，一旦受到?jīng)_貨的影響，網(wǎng)點對恒安的信心就會弱化，因為賣你不掙錢，就你竄我，我竄你，沖銷量拿返點，惡性循環(huán)。相互又不舉報，導(dǎo)致價格越打越低，價值鏈被嚴重破壞。為了抑制惡意沖貨現(xiàn)象，并提倡客戶舉報惡意沖貨，引導(dǎo)客戶進行區(qū)域精耕建設(shè)，打消囤貨拿返點再拋貨念頭，聯(lián)縱智達制定了《增設(shè)竄貨提報窗口》的方案，增設(shè)聯(lián)縱智達、商貿(mào)渠道總經(jīng)理兩個舉報窗口，同時對C1及以上門店由于沖貨導(dǎo)致非可控的，對部辦主任進行重罰，逼迫分銷商進行網(wǎng)點開發(fā)轉(zhuǎn)型。
3.推進三拆、增加客戶，充分細分市場
要想實現(xiàn)跨越式增長，破解大量的混銷商是個難題，客戶做了競品，關(guān)系維護是需要時間成本的，如果冒然一刀砍，很可能出現(xiàn)客戶銜接不上導(dǎo)致業(yè)績下滑，推進“拆區(qū)域、拆渠道、拆品類”三拆是二套網(wǎng)絡(luò)推進的唯一途徑。數(shù)量眾多的混銷商，如果沒有后備儲備客戶，盲目切分會帶來銷量急劇下滑。然而各地狀況不一，沒有一種通用的方法能適用所有市場，只能因地制宜，根據(jù)每個部辦制定三拆推進計劃。
拆渠道作為三拆的重點，先將省會級城市廣州、深圳以及地級市市區(qū)的母嬰渠道完全獨立，成立母嬰辦，其余縣城的母嬰渠道能獨立則獨立，不能獨立則由傳統(tǒng)分銷商覆蓋。重點突破廣州母嬰辦：白云區(qū)、增城、肇慶、韶關(guān)、清遠、順德，中山母嬰辦重點突破江門，茂名母嬰辦突破陽江、湛江。醫(yī)院渠道的拆分也是工作重點之一，廣東現(xiàn)有三甲醫(yī)院96家，其中粵西省區(qū)79家，廣東現(xiàn)有二甲醫(yī)院256家，其中粵西省區(qū)180家。
2013年廣東醫(yī)院店建設(shè)進度緩慢，未能真正發(fā)揮渠道優(yōu)勢，安而康及朵婭的醫(yī)院店開發(fā)分銷較少，為進一步推動省區(qū)醫(yī)院渠道周邊門店拓展進度，部辦指定業(yè)務(wù)員進行醫(yī)院渠道網(wǎng)點的開發(fā)，將醫(yī)院店開發(fā)設(shè)為日常門店開發(fā)的一部分，結(jié)合安而康、朵婭、安兒樂、紙巾、衛(wèi)生巾等多品牌進行醫(yī)院店開發(fā)。
分銷門店范圍：醫(yī)院內(nèi)部門店+外部門店（在醫(yī)院周邊0-150米范圍內(nèi)的有效網(wǎng)點），量化目標(biāo)進行狙擊式突破。
短短半年內(nèi)粵東粵西共計增加客戶40來家，原本廣東的客戶數(shù)就名列全國首位，市場的充分細化是挖掘市場增量的前提。
4.全面推進分銷商“可控”與“達標(biāo)”
恒安的未來在于客戶，重點是打造一批達標(biāo)的區(qū)域精耕型分銷商，恒安的品類才有延展能力，三拆的同時，要求分銷商按照銷售規(guī)模、網(wǎng)點類型、市場容量等因素，加人加車、加倉庫、配電腦、拓網(wǎng)點、樹形象，全面推進可控與達標(biāo)。半年中有數(shù)十個不合格的客戶被淘汰，升級轉(zhuǎn)型的22個，客戶不斷增加人員、車輛、倉庫，看板等。
（1）分銷商的6個可控實施落地
?渠道可控：分銷商分銷恒安各品類品牌產(chǎn)品的二分及終端渠道可控；
?分銷商的貨品流向可控；
?資源可控：分銷商用于分銷恒安產(chǎn)品的銷售人員、導(dǎo)購人員、配送車輛、專項資金可控；
?分銷過程可控：二分與終端的發(fā)展、區(qū)域的精耕、促銷等可控；
?行銷區(qū)域及價盤可控；
?信息可控：分銷信息、銷售及導(dǎo)購變動信息、區(qū)域滲透及終端覆蓋信息、貨品流向信息可控；
（2）分銷商的8個達標(biāo)實施落地
?業(yè)務(wù)人員配置達標(biāo)：至少按每300個終端配置了1名專職銷售恒安各品類品牌產(chǎn)品的銷售人員；
?車輛配置達標(biāo)：按每500個終端配置了1輛送貨車輛；
?設(shè)施達標(biāo)：倉儲環(huán)境、面積及相關(guān)設(shè)施達標(biāo)；聯(lián)網(wǎng)電腦及進銷存信息處理與反饋達標(biāo)；
?形象達標(biāo)：兩個看板-恒安分銷工作看板與經(jīng)營責(zé)任看板上墻更新達標(biāo)；人員著恒安工裝統(tǒng)一達標(biāo)；車輛廣告達標(biāo)；銷售工具達標(biāo)；話術(shù)達標(biāo)；
?訪銷達標(biāo)：線路訪銷及車銷達標(biāo)；
?政策執(zhí)行達標(biāo)：價格及促銷政策的執(zhí)行達標(biāo)；
?終端達標(biāo)：以恒安對終端的可控與達標(biāo)要求進行達標(biāo)；
?銷售指標(biāo)達標(biāo)：分解到各品類、品牌，各個季度、各種渠道類型的銷售指標(biāo)達標(biāo)；
（3）細化二分商的管理，納入營銷管理體系
?專人管理：各部辦必須指派專人（客經(jīng)/業(yè)代）對簽約二級分銷商進行全程業(yè)務(wù)幫扶與管理；
?信息管理：將二級分銷商納入恒安整個分銷系統(tǒng)的進銷存管理、門店信息管理系統(tǒng)，為二級分銷商建立商務(wù)檔案，并劃定區(qū)域及可控終端客戶進行注冊備案，納入NC分銷；
?目標(biāo)管理：結(jié)合公司及區(qū)域相應(yīng)終端資源當(dāng)年要求的店均產(chǎn)出，依據(jù)二級分銷商所負責(zé)的特通客戶及A、B、C1、C2、C3、D等各等級終端資源數(shù)量，設(shè)定其年度預(yù)算，以及年度預(yù)算下的每月、每季及各品類的預(yù)算分解指標(biāo)；
?訂單管理：恒安直接接受二級分銷商的訂單與貨款，但二級分銷商的訂單向分銷商備案，貨物由分銷商配送；
?終端管理：恒安零售服務(wù)專員將所屬二級分銷商的終端網(wǎng)點納入日常訪銷路線進行日常管理；
?竄貨管理：嚴禁簽約二級分銷商跨區(qū)域操作、跨終端操作，對違反者依據(jù)現(xiàn)行分銷商竄貨處理辦法處理；
?價盤管理：二級分銷商須按照恒安規(guī)定的價盤進行分銷，對出現(xiàn)亂價行為的二級分銷商，依據(jù)現(xiàn)行分銷商亂價處理辦法處理；
?月報管理：恒安的業(yè)務(wù)人員（客經(jīng)/業(yè)務(wù)）每月都要針對二級分銷商的當(dāng)月實際經(jīng)營情況進行分析、評估、總結(jié)，在此基礎(chǔ)上提出下月的提升措施；
?看板管理：二級分銷商辦公室須設(shè)置“恒安分銷工作看板”，根據(jù)當(dāng)下的工作重點，及時傳遞分銷工作信息，統(tǒng)一銷售思想，績效考核的公平化、透明化，提升分銷商形象；
5.打造樣板市場，推廣成功模式
打造樣板市場，樹立成功榜樣，便于將其在公司內(nèi)部推廣，以樣本市場的形式將成功的模式加以推廣，比起生硬的規(guī)章制度，更加生動和易于接受。因此，粵東粵西基于各地面臨的共性問題設(shè)立了多個樣板市場。
深圳龍崗區(qū)試點（以崇信為重點），此樣板市場主要研究三方面內(nèi)容：如何通過一分商自建開發(fā)團隊來實現(xiàn)對小店的開發(fā)與管理，如何有效開發(fā)和管理二批，如何對ABC1類門店的線路及工作進行有效規(guī)劃。充分利用SFA的功能，進行有規(guī)劃的人員管理。
汕頭紙衛(wèi)辦試點（宏達盛為重點），此樣板市場主要研究三方面內(nèi)容：一分商如何通過發(fā)展二分商及重點二批來達成對終端（尤其是小店）的開發(fā)與管理，如何對區(qū)域內(nèi)批商進行有效開發(fā)和管理，如何有效整合廠商兩支業(yè)務(wù)團隊以實現(xiàn)工作效率的最大化。項目組對市場進行了深度剖析，重點突破二分商模塊，取得了良好的效果。
粵西的順德辦，先將專業(yè)母嬰渠道獨立拆分，再將大客戶一分為二，一個負責(zé)連鎖一個負責(zé)獨立門店，全渠道覆蓋，加上對團隊的激勵，半年就完成了全年的銷售任務(wù)。
湛江品推下部辦試點：部辦層面市場端的品類發(fā)展不均衡，缺乏跟蹤、指導(dǎo)、消費者體驗的執(zhí)行者，客戶缺乏品類的延展能力，品類到達率低，品類的功能性產(chǎn)品開拓進展緩慢，難以形成品類角度的網(wǎng)點覆蓋。項目團隊經(jīng)過對湛江市場的調(diào)研走訪，5月份制定了《關(guān)于粵西市場推進“品推下部辦”增設(shè)湛江辦品推經(jīng)理試點的方案》，試點品推下部辦的可行性與投入產(chǎn)出比。湛江的雷州徐聞，區(qū)域相對封閉，尿褲市場巨大，但是缺乏相應(yīng)的市場指導(dǎo)人員，團隊能力欠缺，品推的進駐對整體的品類均衡發(fā)展起到了很大的促進作用。
6.銷售團隊可控達標(biāo)是飛粵計劃成功推進的根本
（1）分銷商培訓(xùn)掃除思想障礙
作為恒安的銷售主體，分銷商的意識、能力是關(guān)鍵?；浳鞣咒N商的轉(zhuǎn)型、升級、切分，阻力巨大，坐商到行商的轉(zhuǎn)變，經(jīng)過4月23日的粵西及4月29日粵東的分銷商培訓(xùn)，描述了恒安未來區(qū)域精耕型分銷商的模型，從思想上掃除了分銷商三拆的改革障礙。

（2）新員工集中培訓(xùn)強化新兵隊伍
經(jīng)過項目組市場走訪與調(diào)查，各辦事處人員流動率過高，半年以內(nèi)的新人大量存在，個別辦事處90%是新人，嚴重影響業(yè)務(wù)的有效開展。針對現(xiàn)實狀況，項目組有針對性的開展新員工集中培訓(xùn)，半年內(nèi)新人53人，授課10多門，如安爾樂小輕芯系列，對每個部辦每個業(yè)務(wù)做演示，逐一過堂。這一過程讓團隊成長受益頗多：
?使新人了解認知恒安文化，快速融入恒安集團，增強團隊的凝聚力和向心力。
?提升新業(yè)務(wù)員的產(chǎn)品知識和基本技能，為銷售業(yè)績的提升打好基礎(chǔ)。
?鍛煉自己的內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，挖掘省區(qū)內(nèi)部的培訓(xùn)人才，為恒安內(nèi)部巡回培訓(xùn)人才計劃做儲備。

（3）部辦主任的綜合能力提升，壯大骨干力量
為促進試點區(qū)域經(jīng)驗總結(jié)及部辦主任管理能力提升，項目組與人力資源部下發(fā)通知《關(guān)于廣東市場各部辦主任每月定期提報試點經(jīng)驗方案的報告》，一對一提升基層管理層的管理能力，同時對部辦主任進行多輪的定點培訓(xùn)，開拓了視野、加強了團隊管理能力。

（4）部辦人員職能轉(zhuǎn)變，壓縮編制、提升效率
恒安部辦人員須改變現(xiàn)有工作職能，由打工型向管理型轉(zhuǎn)變，不再是代替分銷商運作市場，而是幫助、指導(dǎo)、管理分銷商按照恒安的市場規(guī)劃進行市場運作，尤其是C/D類門店的拜訪、理貨、客情維護等基礎(chǔ)工作，應(yīng)由分銷商負責(zé)。各部辦必須指派專人（客經(jīng)/業(yè)代）對簽約分銷商進行全程業(yè)務(wù)幫扶與管理。轉(zhuǎn)變措施：體系化培訓(xùn)提升部辦人員素質(zhì)、典型案例表彰、匯編、傳播、分銷商業(yè)務(wù)會員及業(yè)務(wù)團隊直管強化。提升效率的同時，壓縮人員編制，將小店給分銷商人員管理，現(xiàn)有人員進行重新調(diào)配。
五、項目回顧:乘風(fēng)破浪啃下硬骨頭，繼往開來迎接新局面
在經(jīng)歷了近一年的銷售變革，恒安的總部到一線基層都信心滿滿，對未來的戰(zhàn)略目標(biāo)有了清晰的方向，全國都在學(xué)習(xí)先進的改革的經(jīng)驗，邀請聯(lián)縱智達老師去當(dāng)?shù)刂v課的例子比比皆是，當(dāng)然過程中也免不了爭論、辯駁、嘗試甚至反對、抵觸的聲音，但變革所帶來的變化卻是大家都想看到的。貼身幫扶的四月時間里，新增了專營、專銷的客戶40多個，改變了一些老分銷商等靠要的舊思想，僅在自己上人配置區(qū)域精耕銷售隊伍上就增加了三四十號人；項目組留下了幾萬字的制度改進方案，幾十個工作推進報告，圖片表格不計其數(shù)；業(yè)績方面，截止2014年了6月，整個廣東業(yè)績增長超過了20%，其中粵西達36%，增速位于全國前列?？蛻舻臄?shù)量、質(zhì)量、觀念得到了質(zhì)的提升，團隊的凝聚力得到了明顯的提升。
快消品沒有奧秘，隨著市場的不斷變化，電子商務(wù)的飛速發(fā)展，放眼未來，線上線下的同步也是大勢所趨，如果沒有一批達標(biāo)的分銷商，一定是沒有未來的，恒安清晰的發(fā)現(xiàn)了這一點，在“三重可控達標(biāo)”打造區(qū)域精耕型分銷商的思路指引下，通過“拆區(qū)域、拆渠道、拆品類”實現(xiàn)客戶的轉(zhuǎn)型升級，通過品推下部辦的模式實現(xiàn)品類均衡，通過市場整頓、新品研發(fā)、費用支付變革、政策優(yōu)惠增加客戶的信心，通過品類延展實現(xiàn)規(guī)模的增長，通過內(nèi)部流程梳理、信息化管理系統(tǒng)的應(yīng)用提高效率。
中國的快消品企業(yè)很多，能夠?qū)崿F(xiàn)多品牌、多品類、兢兢業(yè)業(yè)踏踏實實專注日用快消品板塊的，能穩(wěn)步夠立足全國市場有著巨大的市場潛力的，幾年后，恒安或許才是當(dāng)之無愧的老大！恒安經(jīng)歷了輝煌的過去，也一定可以乘風(fēng)破浪開創(chuàng)美好的未來，恒安有強大的產(chǎn)品研發(fā)能力，有超前的意識理念，有新品類的拓展能力，相信經(jīng)過全體恒安人的不懈努力，千億戰(zhàn)略目標(biāo)在不久的將來一定可以實現(xiàn)！