非直銷領(lǐng)域冠軍的煩惱
在中國的膳食營養(yǎng)補充劑市場，存在著兩大領(lǐng)域，一是以安利為絕對霸主的直銷領(lǐng)域，該領(lǐng)域占據(jù)中國膳食營養(yǎng)補充劑整體市場約90%；二是非直銷領(lǐng)域，這個領(lǐng)域的王者就是湯臣倍健。
湯臣倍健盡管貴為非直銷領(lǐng)域的王者，卻面臨著幾個影響深遠，且不得不謀求解決的問題。
一、扭曲的行業(yè)渠道價值鏈成桎梏。
湯臣倍健置身的大保健市場乃至關(guān)聯(lián)度極高的藥品零售市場，盛行著多年形成的行業(yè)潛規(guī)則：低價高賣的高毛利模式——廠家低價出，零售商高價賣，中間的經(jīng)銷商也是踩著渾水把錢揣。比較常見的是：廠家2-3折出貨給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再3-5折出貨給零售商，零售商商再以高價賣給消費者。
高毛利模式能讓廠家的產(chǎn)品在零售終端享受到主推產(chǎn)品的待遇，但這種模式的問題卻是：利潤都讓渠道商賺了，廠家的促銷推廣卻受到限制，想多上導(dǎo)購員、想多投廣告、想多做地面促銷和推廣，由于缺乏充足的利潤支撐，越來越力不從心。湯臣倍健也面臨著這樣的難題。
湯臣倍健曾多方努力，謀求渠道扭曲的解決之道。和一些同行一樣，他們曾通過提高零售價的方式，拉高利潤空間，但經(jīng)過兩輪提價后湯臣倍健的產(chǎn)品已普遍比國內(nèi)同行高出15%左右，提價空間越來越小；他們曾選擇區(qū)域市場做提高供貨價的嘗試，將普遍3折多的供貨價提升到超過5折，但是“第二天”就發(fā)現(xiàn)，自己的陳列位置壓縮了，被轉(zhuǎn)移到了貨架底層，營業(yè)員也開始以湯臣倍健為負面的參照物誘導(dǎo)顧客選擇其他高毛利的競品。
二、渠道執(zhí)行力不理想，廠商關(guān)系需要重構(gòu)。
湯臣倍健過去主要依靠網(wǎng)點擴張以及以姚明為標(biāo)志性事件的品牌推廣，在高速的外延式擴張。但隨著確定內(nèi)生式增長和外延式擴張并重推行之后，日益講究精細化市場營銷的湯臣倍健，發(fā)覺過往的廠商關(guān)系成為了對自己愈來愈嚴(yán)重的桎梏。
其一，雖然與經(jīng)銷商約定要在終端設(shè)置在崗業(yè)務(wù)員及營養(yǎng)顧問，總有經(jīng)銷商無法兌現(xiàn)。
其二，雖然廠家全品項進場、必進及重點品項進場等方面的終端類型劃分很清晰，但經(jīng)銷商總是做不到位。
其三，“萬店皆姚明”的終端包裝活動推行緩慢。
其四，經(jīng)銷商平均擁有終端網(wǎng)點的數(shù)量不高，部分經(jīng)銷商鋪貨緩慢。
其五，一部分經(jīng)銷商訂貨量小，部分經(jīng)銷商更是缺乏二次進貨，名存實亡。
以上種種，是幾乎所有行業(yè)企業(yè)的共性問題，但對湯臣倍健來講，也印證出湯臣倍健的渠道執(zhí)行力存在問題，制約著企業(yè)的發(fā)展。作為冠軍企業(yè)的湯臣倍健能超越行業(yè)企業(yè)的糟粕和窠臼嗎？
湯臣倍健的高管和聯(lián)縱智達湯臣倍健項目組一致認為，要強調(diào)內(nèi)生式增長，要快速甩開與行業(yè)第二梯隊的距離，要提高終端單店的產(chǎn)出，提高在終端品類中的占比重要性，湯臣倍健有能力并也已經(jīng)到了必須解決上述問題的時候。
高瞻遠矚，從模式上去改變
渠道價值鏈也罷，渠道執(zhí)行力也好，僅僅依靠管理和營銷技巧是無法改變現(xiàn)狀的。要從根本上解決問題，就必須從改變模式著手。為此，我們協(xié)助湯臣倍健運作了如下幾件事情。
一、構(gòu)建通透式管理的品牌分銷連鎖。
所謂品牌分銷連鎖就是品牌分銷+連鎖專賣。對品牌分銷即與經(jīng)銷商簽訂湯臣倍健品牌授權(quán)分銷連鎖合約，經(jīng)銷商以成立湯臣倍健專營公司或組織的形勢，在授權(quán)區(qū)域開設(shè)專營專賣旗艦店，并以此為平臺發(fā)展終端專賣連鎖。連鎖專賣則是在品牌分銷的基礎(chǔ)上，逐步實現(xiàn)以專賣店、店中店、專區(qū)、專柜、專墻、專柱、專島等，建設(shè)終端專賣體系。
品牌分銷，是讓經(jīng)銷商向湯臣倍健的“準(zhǔn)子公司”、“準(zhǔn)辦事處”發(fā)展，連鎖專賣則強調(diào)終端掌控，通過兩者的結(jié)合，實現(xiàn)了與經(jīng)銷商合作模式及廠商關(guān)系多方面的升級，逐步建立起廠商一體化的關(guān)系，實現(xiàn)對渠道的掌控力。隨著品牌分銷連鎖體系的逐步確立，將幫助我們謀局、扭轉(zhuǎn)低價高賣的高毛利模式。
為了更好緩解高毛利模式帶來的負面影響，我們與湯臣倍健共同設(shè)計了幾個策略：一是用好品牌支持、廣告品種、產(chǎn)品組合，改進進場模式，強調(diào)與終端分享合理的綜合毛利及費用貢獻；二是通過新招經(jīng)銷商，小區(qū)域、新品項及承諾銷量、貨架承包賣斷等新模式的試點，逐步推開高價模式。
二、推行專營專銷。
一些經(jīng)銷商月均訂貨額小，無法完成鋪貨、終端包裝、業(yè)務(wù)及營養(yǎng)顧問在崗率，這是為什么？通過對經(jīng)銷商隊伍的分析，我們發(fā)現(xiàn)，最核心的問題是，我們僅僅是經(jīng)銷商眾多分銷品牌中的一個。如果經(jīng)銷商只做一個湯臣倍健，豈不是能集中其資源和能力投入到湯臣倍健的身上？要解決這個問題，最佳的辦法就是——推行專營專銷。
要推行專營專銷，必須具備品牌優(yōu)勢，推廣投入，和高速的銷量增長。湯臣倍健在非直銷領(lǐng)域的冠軍地位，在品牌推廣投入上的大手筆，以及高速攀升的銷量，都為專營專銷提供了很好的支撐。
為此，我們幫助湯臣倍健設(shè)計了專營和專銷兩個層次的合作等級。前者強調(diào)經(jīng)銷商整個公司只做湯臣倍健，或成立單獨的公司做湯臣倍健，后者要求經(jīng)銷商至少成立獨立的部門，以獨立的業(yè)務(wù)團隊和營養(yǎng)顧問團隊，獨立運作湯臣倍健。
為了推行專營專銷，我們與湯臣倍健的團隊一起設(shè)計了相應(yīng)的的推進舉措。在2012年中報披露的時候，效果顯現(xiàn)。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，湯臣倍健經(jīng)銷商體系的專營專銷率已經(jīng)提升到了80%。
湯臣倍健的營銷團隊，是一支素質(zhì)過硬的高執(zhí)行力團隊，正是有了他們的努力，才實現(xiàn)了湯臣倍健連續(xù)多年的高增長，才保障了湯臣倍健在銷售基數(shù)越來越大的情況下，繼續(xù)保持50%以上的高增長，才成就了湯臣倍健的行業(yè)霸主地位。聯(lián)縱智達湯臣倍健項目組在他們的身上也看到了一支冠軍團隊的希望與未來。
結(jié)合湯臣倍健強調(diào)市場整理、精益化管理、單店提升等內(nèi)生式增長的努力，以及中國40萬家藥店和4萬多家適銷商超的終端數(shù)量、中國膳食營養(yǎng)補充劑市場的持續(xù)擴容……我們有理由相信，最好的內(nèi)生式增長努力加上最好的外延式擴張的湯臣倍健的未來，仍然是高增長的未來。這將幫助湯臣倍健創(chuàng)造一個又一個奇跡。
我想…
分享
點贊 